近期，在雷士内斗闹得人尽可知难分难解之时，同行业的竞争对手没有放过这个机会，各企业蠢蠢欲动，都开始暗地乘机开始布局，希望趁此机会可以扩张自己的实力。据多家媒体报道，“吴王之争”公开化以后，据传勤上光电随即召开了紧急会议。一份不知何处流出的内部会议记录显示，勤上高管表示，“我相信，雷士的经销商一部分会跟王冬雷，一部分跟吴长江，还有一部分流离出来，这些经销商就是天上掉给勤上的大馅饼。”

各位，机会来了，几个月前，亿光离职事件，很多吴正喆搞的经销商，都面临重新选择；现在，雷士和德豪这么一闹，机会更大了，我相信，雷士的经销商一部分会跟王冬雷，一部分跟吴长江，还有一部分流离出来；据说雷士的各部门老大和总监级以上的都被王冬雷开掉了。那么，这些人才、这些经销商就是天上掉个勤上的大馅饼。--截取勤上光电内部讲话原文

渠道是照明企业的“命根子”

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。而销售品牌的渠道却在社会分工发展中逐渐变为了对于很多企业来说是最重要的资产，如果品牌在发展中，一直保持优良口碑，渠道则会让企业更加飞速的发展。所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

总而言之，销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。

雷士渠道：雷士照明手中的王牌 竞争对手眼中的肥肉

“渠道为王”一直是照明行业所公认的事实。在LED产品技术相对成熟的当下，强势的营销渠道资源是照明企业争取销售业绩的重点。目前雷士照明在全国范围内拥有36家省级运营中心，3000多家专卖店，5000多家有效网点，销售网络的覆盖城市达2200余个，县级城市覆盖率近65%。

完善的渠道体系也为雷士照明产品的市场推进以及品牌的推广大有助益。在2011年之前，雷士照明旗下几乎还没有LED产品，而到了2013年末，雷士照明来自LED的营业收入已经达到8.3亿元，占全部照明业务的21.4%。8.3亿的营销总额对于国内绝大部分照明企业尤其是LED照明企业而言，基本难以望其项背。

再来看看勤上光电，自上市以来，其在渠道上的“用心”可谓有目共睹的。

2011年，勤上光电充分利用大采购、大物流、规模量产等综合成本优势，推出“A+计划”(即“LED室内照明产品让利计划”)，推出一系列高性价比产品，扩大市场销售规模；同年，推出“B计划”，通过高性价比产品扩大户外LED照明销售规模。

2012年，在国内市场方面，勤上光电在维护和强化原有渠道的基础上，继续全力推动“A+计划”、“B计划”、“百城千店”计划，不断完善市场布局和网点建设，初步搭建起了勤上光电在全国照明市场的渠道框架。

今年6月份，勤上光电推出了一系列针对于终端渠道的筒射灯，产品无论是价格还是性能都获得业内人士的认可，但是缺乏渠道资源的优势一直是其产品在内销市场推广的阻力。

同时，LED照明企业也在不断的向传统照明渠道发力。去年亿光LED的“运动式”渠道开拓，以及勤上光电“杰士能”这一主打流通渠道品牌的建立，就是很明显的例子。

“有产品而无渠道”是很多LED照明品牌的心病，而在雷士此次的内部变动下，其本身所留下的庞大的经销商体系则给了LED照明企业以希望。当然雷士照明本身肯定也在尽力避免事件的恶性发酵从而影响到渠道军心的稳定。

雷士内斗，勤上虎口夺食享渔利？

在中国的行业竞争中，一直都普遍遵守着一些默认的“潜规则”，低调竞争，就算是直接利害性的竞争对手，也是比较隐晦的私下互掐竞争，很少有企业会直接赤裸裸的跳出来，高调向对手宣战的。特别是竞争对手陷入困境的时候，这种高调宣战就有了更多“趁火打劫”的味道，东莞勤上光电股份有限公司（下称“勤上光电”）日前通过官微发布的“英雄帖”和“您的照明梦想将在这里延续”的公开信，公开邀请各界有志有才之士共越“雷池”，明眼人一眼即可看出，勤上光电此举是高调宣战雷士照明，要“挖角”雷士照明。

作为业内以大功率LED照明为主营业务的上市公司勤上光电在经历了略显平淡的上半年后，三季度交出了一份相对靓丽的财报。财报数据显示，前三季度公司营业收入达5.93亿元，同比增长8.96%，归属于母公司所有者的净利润为9222万元，同比增长20.84%。三季度存货周转率较上半年增长52.5%。

在竞争白热化的照明市场，渠道正是群雄逐鹿的焦点，雷士给了同行乘虚而入的机会。

近日，照明行业的圈子内流传着一篇《趁雷士病，要雷士命！》的文章，这是勤上光电高层在8月11日的内部讲话，议题是“向传统照明渠道宣战”。

上述文章指出，在节能灯时代，雷士、欧普、三雄这三家加起来的市场份额不过5%~6%。LED时代来临，现在照明市场比节能灯时代更乱，号称8000家有品牌的厂商及数十万个各种经销商、代理商、分销商、工程商；产品没有标准可言，终端价格千差万别。

LED照明对传统照明替代的市场巨大，国内户外照明就大约有6000万到1亿盏，还没算室内照明、写字楼、商场、学校、医院等。这个巨大的存量市场完全替换完也就是5年左右的时间，所以，渠道为王。而作为新兴的LED照明企业，勤上光电的短板正是渠道。

而正在内斗的雷士经过多年努力，从1999年开始，雷士根据销量、影响力大小，给予专卖店一定形式的现金补贴，并负责装修，让经销商免费开张(一般一家专卖店投资1万-2万元)，迅速在全国建立起一批专卖店，2005年4月，为了加强对渠道的控制，雷士成立了36个省级运营中心，主要是承担了两个职能：物流配送和专卖店管理，这样就迅速在中高端市场建立了自己的竞争优势。现已经形成了完善的渠道，在全国拥有37家运营中心，3000余家专卖店，强大的销售渠道是其多年来可以在行业中经历大风大浪而屹立不倒的不二法门，是盈利的保障。而随着吴长江2进3出的雷士内斗， 雷士业绩正在走低。事实上，上一轮内斗后雷士近年业绩正在走低，这为经销商换巢提供了更大的动力。

勤上光电借势成最大赢家

中国古代法家治天下，讲的就是“法、术、势”三者的结合，把借势、造势当作治理天下的三大要点之一。而在营销活动中，“借势”指利用企业自身资源以外的其他资源或渠道来进行营销，借助外在力量能够在营销过程中取得较高的关注度和更好的营销效果。

一般而言，企业开展事件营销，总是要预设一个条件--即品牌的核心价值一般应与事件的属性有密切关联。而在此次雷士内斗事件中，雷士照明的经销商们被放置到了一个尴尬的位置。而这些经销商在这次事件中只有三个方向可以选择，一是跟着吴长江，离开雷士照明，重新创建所谓的“大雷士”；二是倒向王冬雷，继续坚守雷士照明这个品牌；第三就是离开雷士，重找东家。这第三类经销商就成了勤上光电这类企业的“肥肉”。因此只要有能力、有计划就大胆出手。

而其出手之后的结局也只有二个：

一、雷士照明内斗，本身具有很高的关注度和吸引力，只要借势策略有效，就能引起关注、引发互动参与，这比低价抢市、价格屠夫的影响不知好多少倍；

二、只要能成功跟雷士照明的经销商或者渠道方面联系上，就有可能获得雷士的部分渠道，从而弥补勤上光电渠道方面的短板，这是一般的广告所难以达成的价值，对于一些急需挖掘渠道的照明企业尤其重要。

现在为止，并未有消息证实有那一位经销商或者雷士系高端营销人才加入勤上团队，但是本次事件勤上到目前并非并无斩获，在雷士内斗的阶段，勤上的高调表现，着实吸引了多数人的关注，以内部会议记录流出的方法，利用媒体的种种猜测分析，优先抢占了头条，以极低的成本为自己打出了响亮的广告，进行了一次效果良好的事件营销。

总结：这一事实说明，在勤上完善渠道之时，当初与雷士，三足鼎立的欧普和三雄极光都在加速LED产品的渠道渗透，但是勤上因“借势”成功，在众多厂商中脱颖而出，因其表现出的高调，会让众多经销商选择新东家时会把勤上作为第一考虑，至此一点，勤上的高调便是技高一筹！勤上后续据会否有新的动作，请各位看官自带小板凳敬请期待！